起源 | 伯虎财经（bohuFN）

作者 | 路费

首创人回归一线没多久，海底捞又上了热搜。

有自称海底捞前员工的用户在社交媒体控诉，门店划定不合理，只有员工被顾客投诉，无论责任在谁、、、缘由为何，都要自掏腰包500元采办礼物安抚顾客。类似的舆论起头频仍在社交媒体被曝出，越来越多的网友起头疑惑这并不是个例。

随后不久，海底捞官方颁布了调查了局，暗示已核实4起明确违规行为，所有违规扣款已全额返还给涉事员工，CEO、、、首创人张勇将亲自致歉。

这起事务只不外是海底捞这几年发展阴影里的一角。从前，海底捞被餐饮行业誉为学不会。治理方式、、、企业文化甚至供给链都是行业范例。但最近几年，你显著能感触到海底捞的发展疲态。

去年整年，海底捞集团实现营收432.25亿元，同比仅增1.1%，创下近 三年新低。归母净利润40.5亿元，同比下滑13.98%，是近四年来初次。已经海底捞把每天翻台率的合格线定在4次，但去年只有3.9次，并且已经陆续两年没能达标。

同样在去年，寿司郎进号角称日料比日本还好吃的上海，创下了最长14小时的列队纪录。

寿司郎追风逐电的上山路上，一瞟后视镜，满是海底捞。

01 天才再好，也有天花板

和其他中餐品类相比，火锅的天才要逾越同业一筹。由于产品单一、、、出产加工环节少、、、底料和调料可统一配制，产品不变性和一致性高，火锅的尺度化水平显著逾越其他同业：：：５桌淘蚴瞧渲星坛。

一方面，海底捞在供给链投入很早，品控越发不变，甚至后期从成本中心转为利润中心。早在2001年，为解决门店尺度化难题，海底捞成立了第一个中央厨房，起头索求尺度化的运营模式。随后在2005年，海底捞起头尝试供给链系统化索求，成立成都分公司解决底料供给问题，后者是颐海国际的前身。

2011年，海底捞逐步起头把底料加工、、、物流配送、、、工程建设、、、门店运营、、、人力资源、、、外卖等多项业务分拆出来，成为独立的公司。张勇曾暗示，他以为海底捞最强的处所并不是产品或服务，而是供给链。

另一方面，海底捞用师徒制和提升系统打造了一个更有战斗力的团队。彼时海底捞的氛围更类似此刻的胖东来。张勇把师徒制文化诠释为：：：“双手扭转命运，首先就是要挣到钱！！甭涞绞荡褪橇降：：：

一是每个岗位都有人带，愿意给员工分钱。好比在入职的时辰提供现金补助，为员工提供宿舍、、、对通常员工全面奉行计件工资等。

二是有清澈的提升机制。小徒弟之上有二徒弟、、、大徒弟、、、担任和大堂经理。再往上则是子弟店长、、、店长以及家族长。成为店长之后，不仅底薪提升到3万块，还能拿到门店的利润分成，家族长更是年薪百万。

选中好的赛道，打造了一套当先的机制，海底捞成为了中式正餐的王。自2012年开启连锁扩张以来，海底捞的直营门店数量翻了20倍，单店营收一度超过4000万，连带着市值突破4500亿大关。

但天才再好，也有天花板。

连锁餐饮的共性问题是：：：门店扩张必然有临界值——扩张的同时会带来单店效能被稀释，一旦单店的高效能与门店规模无法共存，基于单店估值的测算步骤就会失效。

更别说，从整体环境来看，行业的整体增速正在放缓。全国餐饮收入增速从2023年的20.4%骤降到2025年的3.2%。

同时火锅的内卷还在持续。凭据窄门餐眼数据，2025年全行业新增门店16.5万家，闭店数量高达19.2万家，净削减27126家，但仍有50万家火锅门店在进行存量厮杀。

餐饮行业的内卷也引发了“廉价竞争”：：：海底捞的客单价从2020年的110.1元降落至2025年上半年约97元；巴奴火锅则从2023年的150元跌至2025年上半年的138元；呷哺集团旗下的湊湊，则从2021年140.6元降至2025年上半年的137.8元。

扭转不了大环境的海底捞只能扭转自己。2025年，海底捞不休收缩战线，关停搬迁85家自营门店，45家自营店转为加盟，员工数量削减超1.1万人。

在治理上，海底捞也一改以往“高底薪+分红”模式，将其调整为“低底薪+高分红”，益处是可能激励员工自动性，多劳多得；但为了“多得”，员工未免也会忙中有错。据新黄河报道，有海底捞员工反馈“以前一人盯几桌，此刻要同时管更多的台，底子顾不外来”。

上升期运作美满的机制，最重要的前提之一是上升。

02 寻找寿司郎

今年，除了首创人张勇重回一线，海底捞还有一个重要的人事改观，脱离海底捞不到2年的杨利娟又被召回海底捞。

2022年3月，杨利娟上任CEO时，海底捞正处于被疫情反复冲击的“艰巨时刻”。她在一连张勇提出的以大规模关闭低效门店为主题的“啄木鸟打算”同时，提出了评估并重开关闭门店的“硬骨头打算”。若是说“啄木鸟打算”是在疫情冲击下的无奈“止损”，那么“硬骨头打算”则是在疫情进入安稳阶段后，对治理缝隙的查缺补漏。

与此同时，杨利娟还在2024年3月颁发海底捞盛开加盟，在疫情实现后，携带海底捞进入新的发展阶段。2023年，海底捞实现营收和利润的双增长，业绩超过了疫情前的水平。

杨利娟的回归意味着海底捞将战术重心收回内地。据澎湃新闻报道，杨利娟回归后的主题工作，是两全推动“红石榴打算”的执行，这也是海底捞寻找第二增长曲线的主题抓手：：：笳呤茄罾曛蟮暮５桌藽EO——苟出众启动的打算，主张是推动海底捞向多品牌运营转型，以寻找下一个增长爆点。

去年海底捞制订了“掌勺人”和“苍生餐厅”双系统孵化机制，前者系统聚焦员工自主创业，引发内部创业潜质；后者系统则左袒总部主导策动与推动的项目孵化，将实现多品类、、、多层级的市场覆盖。

财报显示，海底捞集团已运营20个子品牌，共计207家餐厅，其中蕴含海鲜大排档、、、寿司、、、西式轻食等领域。这部门收入达15.21亿元，同比增超2倍。

我们以为这是更求实的步骤。

以寿司郎为例，回转寿司在国内不是个新鲜品类，兜兜转转也有30年汗青。其中既有2010年就开出200家门店的禾绿寿司，也2014年进入中国的洋品牌滨寿司。但这些傍边，既没人像寿司郎一样一战封神，甚至还没各类贵的惨绝人寰的omakase出圈。

寿司郎的成功当然的得益于它的一系列创新，好比“寿司新干线”模式，顾客屏幕点餐，寿司精准弹射到桌，大大降低了食材损耗率，提高了出餐速度；再好比寿司郎用搭配组合的方式干出了超200个SKU，用高性价比产品引流，用其他低成本产品赢利。

但更关键的是，在经济下行确当下，人们普遍更偏差于追求更不变单一的选择：：：无论是向张雪峰征询高考填报自愿，热衷毕业考公还是吃更健康、、、性价比的食品，

终于人类追求美食的需要始终存在，只是出口有所分歧。

参考起源：：：

新京报：：：盛名之下，海底捞的庆幸与隐忧

罕见DataVison：：：膏火1000万，就能学会海底捞？？

远川钻研所：：：寿司郎赢得绝不费劲

误点LatePost：：：高增长塑造了海底捞，此刻增长实现了

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